日本企業のIT部門はアウトソーシングを通じて、コストの削減やサービスレベルの向上について一定の成果を出してきました。ところが、ITに求められる 目標や目的が多様化、高度化していく中で、IT部門はその位置づけを再度問われています。つまり、「それだけでは物足りない。IT部門にはもっと貢献して ほしい」という経営者やエンドユーザーの声が強まっているのです。それは「イノベーションへの貢献」「付加価値の創出」「戦略部門への転換」といった、本 来達成すべきであるIT部門のゴールが達成できていない、ということの裏返しでもあります。
ひるがえってアウトソーシングを見てみると、一見成熟しつつあるように見えて、実は大きな変化の入り口に立っているとも言うべき状況です。ソーシ ングの選択肢の増加、IT部門の役割の再定義、計測管理という3つのトピックスを紹介しながら、日本企業が作り上げるべき新しいソーシング・モデルの姿を 探ってみましょう。
オフショア、SaaS、BPOに注目
今のソーシングの動きを押さえたいなら、知っておくべきキーワードが3つあります。1つは、中国やインドを含めたオフショアリング。それからSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）とBPO（ビジネスプロセス・アウトソーシング）です。
ガートナーがテクノロジーやサービスの動きを評価するときの手法である「ハイプサイクル」を使って、それらの位置づけを整理してみましょう（図1）。
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| 図1●日本の2007年時点におけるITサービス分野のハイプサイクル [画像のクリックで拡大表示] |
図1の横軸は時間、縦軸が認知度です。認知度は、ユーザー企業やIT関連メディアの関心の強さです。一般的には波形の曲線に沿って推移することに なります。この曲線の上をさまざまなキーワードが流れていくわけです。このような波形を採る理由は、テクノロジー・キーワードはたいがいの場合、1回は “バブル的”な知名度向上が見られるからです。要するに実体が伴わないまま話題だけが先行するのです。この時期に導入するのは勇気が必要です。というの は、ノウハウ不足や技術がこなれていないといった理由でうまくいかないことが多いからです。そのようにチャレンジした企業が失敗し、“へこむ”時期があり ます。その後ノウハウの蓄積を経て、ようやく普及に至る。こんなプロセスを経ます。
先ほど取り上げた3つのキーワード、オフショアリング、SaaS、そしてBPOは、現在どんな位置にあるでしょうか。まずオフショアリングについ て見てみましょう。過去日本企業がオフショアリングに投じている金額の推移を見ると、年間30％ずつ伸びています。2006年が約2100億円ですので、 2007年は2500億円前後まで伸びると見られます。
投資金額の内訳を見る、4分の3に当たる76％が中国系ＩＴ企業向けです。つまり、それだけ中国への委託件数や規模が多いことを示しているわけで す。次に続くのがインドで、21％を占めます。残りの3％はフィリピン、ベトナム、ブラジルなどです。一時期ベトナムが話題になりましたが、委託金額とし てはまだ小さいです。やはり中国が圧倒的な規模であることがよく分かります。
国ごとに委託内容を見ていくと、それぞれ特徴があることがよく分かります。中国は組み込み型アプリケーションの開発が過半数を占めています。 ERPパッケージの導入や企業アプリケーションの開発・導入は意外に少なく、4分の1程度にとどまります。残りの多くは、特に金融機関にはなじみのあるト ランザクション処理や情報処理系のサービスで、20％程度あります。
このように、業務アプリケーションの開発で中国に委託するケースは意外に少ないのです。一方、インドはどうでしょうか。業務アプリは全体の3分の 1以上を占めています。組み込みアプリケーション開発も3分の1程度ありますが、むしろシステムの運用やアプリケーション保守、BPOなどが伸びていま す。近年、インド企業側が日本企業にこうしたサービスを売り込んでおり、それが徐々に数字として見えてきた格好です。
ガートナーの顧客であるユーザー企業のＩＴ部門から受ける質問内容を見ていますと、2007年から「中国やインド系のITベンダーとどう組むべき か」という質問が急激に増えています。これは注目すべき動きといえるでしょう。そこでガートナーはこんな回答をしています。「開発の下流工程等に分野を絞 れば、積極的に中国やインドのベンダーを活用してもいい、と言えるだけのノウハウが蓄積されつつあります」。図１のハイプサイクルでも、オフショアリング の一部のトピックスについてはようやく一山を越え、安定的に利用できるフェーズと位置づけています。
このように回答している背景には、もちろん実態がそうであることもあるのですが、「人的リソースのグローバル化」をユーザー企業の皆さんにもっと意識していただきたいという狙いがあります。
経済のグローバル化という流れを踏まえると、企業は中長期的に見れば、国内、海外問わず、必要なスキルを必要な地域から調達せざるを得ません。す なわち、まさに「グローバル・ソーシング」を実践することになるわけです。従来、日本のIT業界は「オフショア開発」と称して、海外の人材を安い単価で調 達する形でのソーシングを実施してきました。これに対して、グローバル・ソーシングは、より広いソーシングの概念を説明する言葉として最近頻繁に使われる ようになってきました。
このような潮流を踏まえると、日本企業は例えばインドに対する調達戦略を見直すべきでしょう。インドはここ数年、コストによる競争を止めようとし ています。研究開発や製品開発、スキルやナレッジを集積し、それを国外に輸出する国家戦略を打ち立てています。ユーザー企業はグローバル・ソーシングの考 え方に立ち、インドを高いスキルの調達拠点として再評価すべき時期に来ています。
SaaSは「導入企業は高く評価」
次にSaaSを取り上げましょう。SaaSはIT業界で大きな話題を呼んでいます。 現状は、利用している日本のユーザー企業は10％に達するか達しな いか、という程度にとどまっていますが、過去一時期ブームになったASPに対する反省と教訓を踏まえて、確実に企業に浸透しつつあります。図1のハイプサ イクルでは、ASP/Saasは幻滅期を乗り越え、啓蒙活動期にあると位置づけています。
SaaSを導入しているユーザー企業は、その利用範囲を拡大したいという意向を抱いているのが特徴的です。ほかの業務領域にもSaaSを展開した いかどうかを聞いたところ、7割近くの回答者が使いたいと回答しました。そのメリットを実感し始めたユーザー企業は、適用領域を絞るのであれば、SaaS を考えても良いという時期に入っていると思います。
現時点でSaaSの適用に向いているのは、「非基幹系」、つまり基幹系以外の領域です。ユーザー企業のシステム・アーキテクチャを見ていると、基 幹系と絡まないアプリケーション領域についてはモジュール化を進めて相互の疎結合性を高めるトレンドにあります。そうなるとSaaSの導入も容易です。こ うしたアーキテクチャの変化も、SaaSを後押しする要因となるでしょう。
BPOにおけるシェアード・センターの可能性
3つ目のBPOについて触れましょう。BPOは、データ入力のような単純作業のアウトソーシングも含めれば、古くて新しいサービスです。最近のト レンドは、ユーザー企業同士がシェアード・センターをつくって、そこに委託するケースが少しずつ現れているのです。具体的には、給与計算機能や福利厚生機 能を切り出して子会社を共同出資で創設し、そこに委託する形です。この形態は、データセンターなどのIT基盤系サービスではすでに珍しくないですし、先の SaaSなども「規模の経済」の原理でコストを下げるという目的では共通しています。
特筆すべき例が、人事サービス・コンサルティング（HRMSC）という会社です。HRMSCは松下電器産業、花王、住友信託銀行などが給与計算業 務をスピンアウトさせて設立されました。これまで同じ業種の企業同士で設立するケースはありましたが、HRMSCは業種が異なる企業同士でもシェアード・ センター化が可能だということを示しました。
こうしたアプローチが実現できた背景には、同じERPパッケージ・ソフトを使っていたということも大きいと思います。これまで、今後、同じ業務パッケージを使っている企業同士であれば、ビジネスプロセスの階層におけるシェアード・センター化を進められると思います。
「予想外」のアウトソーサー登場
ガートナーがユーザー企業に対して「アウトソーシング先のプロバイダを選定する基準は何ですか」とアンケート調査をしますと、回答数ナンバー1に なるのが「問題解決力」あるいは「課題提案力」といった選択項目です。ですが実際にユーザー企業にヒヤリングすると、「これまでの長い付き合いから、同じ プロバイダに委託した」という答えが返ってきます。
新しいアウトソーサーと組むリスクを取りたくないという心境は、よく分かります。ただ、もしIT部門として新しいビジネス基盤を作り、社内に貢献 したい、という意向があるとすれば、組むべき相手を「伝統的」なITサービス・プロバイダだけでなく、もう少し視野を広げて探してもよい時期に来ていると 思います。言い換えれば、業種、業態、国籍を越えた「非伝統的」なアウトソーサーによって、サービスの「ボーダーレス化」が今後加速していくでしょう。国 外のベンダーは言うに及ばず、グーグルのようないわゆるWeb2.0系のプロバイダも、業務システムのパートナーとして射程距離に入ってきました。ユー ザー企業がアウトソーサー化する動きも注視しておくべきでしょう。今後は金融サービス業や商社などのユーザー企業がITサービス・プロバイダ化するケース が増えると見ています。例えば2008年5月には、三菱商事がITおよびビジネス分野のコンサルティング子会社であるシグマクシスを立ち上げると発表しま した。
アウトソースするタスクを見極めよ
このようにソーシングの選択肢は増えつつあります。ですがその前にもう1度、IT部門は原点に立ち戻る必要があります。そもそもIT部門は何をすべきなのかを明快に示すことがソーシングのスタートラインです。
例えば、「UISS（情報システムユーザースキル標準）」はひとつのフレームワークとして活用できるのではないでしょうか。ご存知の方も多いと思います が、UISSは経済産業省とJUAS（情報システムユーザー協会）が開発したスキル・フレームワークで、IT組織が持つべきタスクを網羅的に書き出し整理 しています。特にソーシングを考える上で役に立つのが、UISSの「タスクフレームワーク」です（図２）。「ITの戦略を策定し、実践した後にその戦略の成功度合いを評価する」という流れを踏まえた上で、IT部門がどのような機能を備えるべきかを整理しています。開発から保守運用、監査まで幅広い機能が求められているのがわかります。
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| 図2●IT部門のタスクとその戦略的な位置づけ [画像のクリックで拡大表示] |
UISSを使って、IT部門がとるべき人材リソースの調達指針を考えると、どうなるでしょうか。ガートナーが考えるひとつのモデルケースをお見せしま す。図3の青で示した要素は企業競争力にかかわるものなので、可能な限りIT部門内で保持すべきタスクです。一方黄色の要素は競争力にかかわる領域ではあ りますが、場合によってはパートナーから調達しても構わないと考えられるものです。つまり、「社内の現状のリソースにはない、あるいは素早く調達しなけれ ばならない、といった状況においては、信頼できるITベンダーから調達することも許される」という位置づけです。オレンジ色で示した要素は「無視はできな いが安定的に扱えるもの」ととらえています。つまり、サービス提供体制がセキュアで一定の品質を確保でき、かつコストの安いプロバイダに委託してもよい領 域です。
「ITの企画は社内に残した上で、開発と運用は全部プロバイダに委託する」。このような決断を下したIT部門は枚挙にいとまがありません。ところ が、次のような悩みを抱えているケースが多いことに驚きました。「企画や戦略に特化すると決めたのだが、実際には何をやればいいのかわからない」とおっ しゃる方が意外にも多いのです。これまで意識的に取り組んだことがないので、悩み、立ち往生している様子でした。そのようなケースにこそ、UISSが有効 です。UISSの枠組みを参照しながら、ぜひ自社IT部門の役割を再定義してみてください。
タスクを整理した上で、「ロールモデル」を考えていきましょう。ロールモデルとは、それぞれのタスクにどのような人材が必要かを明らかにしたものです。先に紹介した青い要素を中心にロールモデルを見ていきます。
CIOやIT部門長に聞くとIT部門の最重要ロールモデルとして必ず挙がるのは、エンドユーザーや事業部向けの社内コンサルタントです。社内コン サルタントには「事業戦略に貢献するITを構築する」というコミットメントが要求されます。かつ、情報設計や業務設計の専門家として社内をリードする立場 であることが望まれます。
社の規模が大きくなると、部門間の利害関係が表出します。これを全社俯瞰的な立場からビジネスプロセスの変革や情報モデルの設計を推進できるのはIT部門しかありません。社内コンサルタントは、IT部門の代名詞ともいえるロールモデルと言えるでしょう。
次に挙げる役割はアーキテクトです。アーキテクトの定義は様々ですが、ガートナーは業務や情報システムの全体構成を設計する役割ととらえていま す。筆者個人的には、アーキテクトというポジションがIT部門で一番重要だと考えていますが、IT業界ではこのポジションが一番あいまいなままにされてい るように思います。
アーキテクトは必ずしも1人で担うべき役割ではありません。ビジネスやテクノロジーに精通した人材のチームをアーキテクトと呼ぶ形もあり得ます。 しばしば両方に精通した人材を待望する議論が見られますが、それほどにスーパーな人材はほとんどいません。混成部隊で取り組む方が現実的と言えるでしょ う。
アーキテクトが最低限身につけるべきスキルは、「概念モデル」の構築力でしょう。概念モデルの定義は複数ありますが、共通しているのは、業務で扱 うべきデータ構造の全体を示した図面であるということです。これをきちんと描くことで初めて、ビジネスをテクノロジーに実装できます。
意外に見落とされているロールが「マーケッター」です。言ってみれば、「ITの目利き役」です。テクノロジーの動向や同業他社のシステム導入事例を観察しながら、最適なテクノロジーの可能性を社内に働きかける人材です。
最後に紹介するロールがプログラム・マネジャです。プロジェクト・マネジャが個々のプロジェクトに責任を持つ一方、プログラム・マネジャは複数の プロジェクトを横断的に観察し、個々のプロジェクトについてリソースや資金の配分を定めていく「プログラムマネジメント」を担う役割です。プロジェクト間 で何らかの摩擦が発生した際には調整役として立ち回ります。プログラムマネジメントは企業の事業戦略と密接に関わっているので、社内で担うべきです。
このようにIT部門で“内製”すべき役割をざっと紹介しましたが、かなり高いスキルが要求されていることがお分かりかと思います。直近、社内の IT部員だけではカバーしきれないというケースもあるでしょう。つまり何らかの手段で外部から調達する必要があるわけです。その文脈で考えると、IT部門 は「SMO（ソーシング管理オフィス）」もまた、ロールとして担うべきです。
人材獲得には様々なオプションがあります。社内でOJTを通じて育てる。あるいはスキルを備えた人材を中途採用する。または専門のコンサルティン グ会社に依頼して、短期的にフォローしてもらうといった具合です。専門のコンサルティング会社に依頼するのが一番手早い方法ですが、IT部門としてはコン サルティング会社にただ頼るのではなく、それらのスキルやノウハウを一緒に仕事することで吸収し、自社のスキルとして獲得する必要があります。
IT部門はタスクごとに、人材獲得についての姿勢や戦略を明確に決めていくべきです。単に「開発や運用についてはアウトソーシングする」といった程度の決め方では粒度が荒すぎるため、本当に事業に貢献できるソーシングは実現できません。
特に重要なのはモチベーション管理です。適切なアウトソーシングを実施することで、どう「強いIT部門」になるか。社内のビジネスに貢献して、い かに尊敬されるIT部門になるか。これはIT部門が永遠に追求すべきテーマとも言えますが、IT部門の方にインタビューすると、話はどうしても「我々はコ ストセンターだ」という嘆きに変わっていきます。そうまで言わなくても、「既存システムの仕様変更に追われていて本来的な仕事ができない」という声は当た り前のように聞こえてきます。
IT業界は他業界と比較すると特に「きつくてやりがいのない仕事」というイメージがあるようですが、残念ながらユーザー企業のIT部門にも同じようなイメージがあることは否めません。つまり、モチベーションやプライドを保つのが難しいのです。
一方、企業経営の観点から見ると、IT部門はこれまで紹介してきたように、社内のコンサルタントやアーキテクトとして活躍できる位置にあるわけで す。IT部門の仕事を通して、全社のビジネスプロセスを俯瞰的に設計するスキルや、テクノロジーを使ってビジネスをドライブするプランニング・スキルを身 につければ、社内のどこでも通用するトップクラスの人材になれます。ぜひ、ユーザー部門の人材育成機関としてIT部門を社内に売り込んでほしいと思いま す。
しばしば委託先のパートナー企業に「外注さん」という位置づけで一枚壁を作って対応するユーザー企業が見受けられます。しかしこのタスクを見れば わかるように、社員と同じ目線で同じ方向を向いて物事を考えるべき社外人材が必要なのです。あるユーザー企業は、重要なパートナーに対しては中期経営計画 を事前に公開しているそうです。そうすれば、そのパートナーも、いつ、どれだけの人的リソースが必要かが見えてきます。お互いのアプローチを見せ合うこと で、必要なスキルが調達しやすくなるわけです。
このユーザー企業の興味深い姿勢は、SLAにも見られます。SLAの契約を結ぶ際に、「プロバイダたたきのためのSLA」にはしないように気をつ けたそうです。つまり、トラブル発生時にはIT部門とパートナーとで一緒に考えて、同じ目線でエンドユーザーにリカバリー・サービスを提供する、というこ とを様々な形で契約内容に盛り込んだのです。パートナー側の人材のやる気は大きく変わってきます。
計数管理が改善に不可欠
サービスのパフォーマンスを計数で管理するという考え方も重要です。IT部門の多くは社内からコストセンターと見なされています。しかし、「コストがど れだけ節約できたか」という観点でしか評価されないのは悲しい話です。IT部門を「社内顧客へのサービス提供部門」ととらえて、評価指標を定め、計数管理 を実践すると、問題発見等のサービスの改善にももちろん役立ちますが、なによりも「顧客」である経営層や利用部門に対するIT部門のパフォーマンスを可視 化することができます。これはIT部門の地位向上に不可欠と思います。
例えばウェッジ・コンサルティング社は、生産性、品質、サイクルタイム、工数、受注残、といった視点でのユニークな計数管理のアプローチを提唱しています（図３）。 同社は、ファイザーでシステム担当取締役だった矢坂徹氏が設立された企業で、このアプローチはもともとファイザー社内で実践していたノウハウをベースに開 発したものです。計数化は作業時間や案件数のほか、「ポイント制」などを導入することで実現しています。例えばPCの設置は何ポイントなど、サービスごと にポイントが設定されていて、サービスレベルの達成度合いをその合算値や平均値など測る仕組みです。
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| 図3●サービスのパフォーマンスを的確な切り口から計数管理する [画像のクリックで拡大表示] |
以上、ソーシング・トレンド、IT部門のロールモデル、計数管理による可視化について簡単にご紹介しました。企業変革を主導するIT部門に変わるためにも、今後のソーシング戦略の立案・実行に際して、これらトピックスに目を配ることをお薦めします。
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